Məlumdur ki, müştəri biznesin mövcudluğunun əsasıdır. Ona görə bütün normal bizneslər müştərilərin qədrini bilməyə çalışırlar, CRM strategiyalarının mərkəzində müştəri-mərkəzli mədəniyyətin formalaşmasını, müştəri-mərkəzli yanaşmanı önə çəkirlər. Çalışırlar ki, müştəri portfelləri böyüsün, bunun nəticəsində biznesləri daha dayanıqlı olsun.

Sizə maraqlı deyilmi 1 müştəri itirəndə nə qədər pul itirirsiniz? Və ya 1 müştəri qazananda nə qədər pul qazanırsınız? Bunu anlamaq üçün müştərilərin dəyərini (sənə qazandıracaq pulu) ölçməlisən.

Bəs hardan bilək bizim müştəri portfeli nə boydadır? Necə ölçək bunu? Təbii ki, müştəri sayı ilə ölçmək doğru deyil. 1000 nəfərlik işçisi olan şirkətlə 5 işçisi olan şirkəti 1+1 kimi toplamaq olmaz.

Müştərinin dəyərini bilmək zərurətə çevrilib. Görürük ki, müştəriləri olan şirkət daha dayanıqlı olur. Şirkətin performansını təkcə keçmiş dövrlərin maliyyə nəticələri (mənfəət, dövriyyə və s.) ilə ölçmək olmaz. Şirkətin gələcəkdə gəlir qazanma potensialı olduqca önəmlidir. Potensial gəlir qazanma potensialının ən əsas göstəricilərindən biri müştəri portfelinin dəyəridir.

Ən məşhur strateji menecment alətlərindən olan Balanced Scorecard da şirkəti 4 əsas göstərici ilə qiymətləndirməyi uyğun hesab edir. Bu 4 göstərici şirkətin gələcəkdə pul qazanma potensialını ortaya çıxarır.  Balanced Scorecard şirkətlərə 4 perspektivdən baxır. 1) Maliyyə perspektivi, 2) Müştəri perspektivi, 3) Bilik, HR perspektivi, 4) Sistemlilik perspektivi.

Yəni şirkətin maliyyə göstəricisi yaxşı ola bilər. Bu, şirkətin gələcəyi, dayanıqlığı haqda hər şeyi demir. Müştəri portfelin gələcəkdə davamlı gəlirlər qazanmağa kifayətdirmi? İşçilərinin səviyyəsi şirkətin inkişaf planlarına uyğundurmu? Motivasiya sistemi, korporativ mədəniyyət hansı səviyyədədir? Şirkət sistemli işləyirmi? Biznes proseslər, data menecment, planlama və hesabatlıq sistemi, korporativ idarəetmə nə dərəcədə yerindədir?

Sən bir şirkət almaq istəyəndə mütləq yuxarıda sadaladığımız göstəricilərin hər birinə diqqət yetirməlisən. Iki şirkət müqayisə edək. İkisi də eyni maliyyə göstəricilərinə malikdir, ikisi də eyni qədər mənfəət qazanır. Amma birinin zəngin müştəri portfeli var, digərinin yox. Hansına üstünlük verməlisən? Təbii ki müştəri portfeli zəngin olan şirkətə.

 

Müştəri portfelinin (customer equity) ölçülməsinin ən doğru göstəricisi CLV yanaşmasıdır. CLV (Customer Lifetime Value) – müştərinin ömürboyu dəyəri deməkdir. Buna LTV (lifetime value) də deyilir. Yəni müştəridən ömür boyu gözlədiyimiz mənfəət. Ömürboyu dedikdə, şirkətdən-şirkətə dəyişir müddət. Şirkət bu müddəti 5 il, 7 il, 10 il – müxtəlif cür qəbul edə bilər. CLV – bir müştəri üzrə gözlənilən mənfəəti ölçür. Müştəri portfelinin dəyərini ölçmək üçün isə bütün müştərilər üzrə CLV-ləri cəmləmək lazımdır.

CLV hesablama qaydası – müştəridən hazırda qazandığın və gələcəkdə qazanılacaq ümumi gözlənilən mənfəətin bugünkü pul ilə ifadə edilməsidir. Müxtəlif hesablama yolları olsa da, ümumi mahiyyəti budur. Müştəri portfelini daha asan yolla hesablamaq üçün bəzi şirkətlər hər müştəriyə ayrıca CLV hesablamır. Müştəri kateqoriyaları üzrə orta CLV hesablayaraq həmin kateqoriyada olan müştərilərin sayına vururlar. Məsələn, şirkətinin B kateqoriyalı müştəriləri sənə ortalama 500-1000 AZN mənfəət (gross profit) verən müştərilərdir. Ortalama CLV 750 AZN-dir. B kateqoriyalı müştərilərinin sayı 50-dirsə, B kateqoriyası üzrə portfel dəyəri 50*750AZN = 37,500 AZN olur.

Müştəri portfelini ölçmək başqa nə üçün lazımdır?

Müştəri portfelini ölçəndə şirkət müştərinin dəyərini daha yaxşı anlayır. Hər bir işçi bilir ki, hansı müştərini itirəndə şirkət nə qədər gəlirdən məhrum olur. Daha aydın təsəvvür olur müştərilərlə işləyən işçilərdə. Daha məsuliyyətli yanaşırlar müştərilərlə münasibətə. Anlayırlar ki, müştəri portfelinin dəyərini artırmaq üçün hansı qrup müştərilərə fokuslanmaq daha uyğundur. Təsadüfi deyil ki, bir çox şirkətlərdə satış və marketinq komandasına KPI (key performance indicator) olaraq CLV üzrə hədəflər qoyulur. Məsələn, hədəf (KPI) qoyulur ki, növbəti ildə müştəri portfelinin dəyərini 20% artırmaq lazımdır. Bu halda işçilər hər bir müştərini qorumaq üçün, daha böyük CLV ilə müştərilər cəlb etmək üçün əlindən gələni edir.

Bundan başqa, hansı müştəriyə nə qədər pul xərcləyə bilərəm (loyallıq üçün, müştərini qorumaq üçün)? CLV göstəriciləri olduqda bunu daha yaxşı müəyyən etmək olur. Bəzi şirkətlər B2B müştəriləri üzrə “müştəri başına büdcələmə” edirlər. Məsələn, yeni bir şirkət cəlb etmişəm, CLV-si 25,000 AZN-dir. Yəni şirkətdən növbəti 5 il (məsələn) ərzində 25,000 AZN mənfəət gözləyirəm. Qərar verirəm ki, həmin şirkətlə işləyəcək menecer ildə 2,000 AZN pul xərcləyə bilər həmin şirkətlə münasibəti yaxşılaşdırmaq üçün. Menecerə səlahiyyət verilir bu büdcə daxilində. Menecer istəsə müştərini hansısa xarici tədbirə aparar, istəsə futbol oyununa bilet hədiyyə edər, başqa hədiyyələr verə bilər, qonaqlıq verər 🙂 və s.

Belə.. Ölçmədiyiniz şeyi nəzarətdə saxlaya bilməzsiniz. Müştəri sizin üçün vacibdirsə, ölçün. Hər bir müştərinin dəyərini, qədrini bilin.